Самонавчальна організація: 5 кроків для впровадження підходу
У нових реаліях бізнесам потрібно вміти швидко переорієнтовуватися, щоб зберегти курс і швидкість. Це вдається організаціям самонавчальним і інноваційним. І якщо інновації - не для кожної компанії, то гнучкість і здатність до навчання напрацьовуються. Як? Розповідає Юлія Кривенцева, організаційний консультант, фасилітатор, представник Kontekst HR International Group (Польща) в Україні.
Є бізнеси, за своєю природою готові до більш гнучких змін - IT, сервіс і тому подібні, а є й більш консервативні, наприклад, виробництво, логістика, агросфера, готельна справа. Як в корпораціях, так і в малому бізнесі - скрізь наразі доводиться шукати можливості вдосконалюватися щодня, а значить, змінюватися і навчатися.
Американський організаційний консультант Пітер Сенге запропонував ідею, яку назвав «5-та дисципліна» (Peter Senge, Fifth Discipline). Він сформулював 5 обов'язкових умінь і практик, які впроваджені в самонавчальних організаціях (Learning organizations). Його підхід - «родич» широко відомої і реалізованої в Україні практики кайдзен, спрямованої на постійне поліпшення бізнес-процесів, культури інновацій в бізнесі будь-якого типу і масштабу. З досвіду Юлії Кривенцевої, практики Learning organizations, як і кайдзен, застосовні не тільки для корпорацій і промислових гігантів. «Малому та середньому бізнесу ще більше потрібні можливості, які дарує культура організацій, що навчаються. Їм важче створити привабливий бренд роботодавця, залучити співробітників з хорошим досвідом і створити шанси для розвитку. Тим важливіше створити інфраструктуру для збереження досвіду і посилення лояльності», - пояснює вона. Отже, 5 кроків до того, щоб стати самонавчальними.
Стати лідером і наставником
«Наш мозок сконструйований відкидати нове завдання, щоб захистити нас від можливості помилки і невдачі. Керівники часто стикаються з саботажем цілей, і кожен з нас знає, що нове завдання викликає страх. Водночас якщо ми проходимо через шлях самостійного пошуку і обговорення ідеї, рефлексуємо над питанням «Яку саме проблему ти намагаєшся подолати», отримане рішення приймається без опору», - пояснює Юлія Кривенцева.
Директор або власник дуже докладно повинен обговорювати зі своїми керівниками підрозділів зміни, важливі на поточний момент. Наприклад, від нових мотиваційних схем відділу продажів до окремих ситуацій з токсичними співробітниками. Одночасно в таких дискусіях відбувається і передача досвіду, і демонстрація стилю і керівництва, і комунікації, яких він тепер очікує від своїх управлінців.
Покажіть команді цілі і перспективи
«Організації, що навчаються, бачать широку картину і далеку перспективу. Вони мають відчуття своєї ролі і розуміють, навіщо вони існують на ринку», - формулює Кривенцева. «Щоб ваша команда стала самонавчальною, по-перше, треба переконатися, що така вам і потрібна. Креативна, впевнена, вільно мисляча, що не дотримується загальноприйнятих правил, а динамічна, - вважає бізнес-консультант Анна Пришутова, директор компанії «Псітрон». - По-друге, обов'язково ствердно відповісти на питання, чи готові ви до прозорості і чіткості правил роботи всередині організації, цілей, стратегії, системи мотивації, чи готові відповідати демократичним цінностям такого роду структур. По-третє, забезпечити принциповий доступ кожного учасника команди до всієї інформації, налагодити обмін нею і зворотний зв'язок».
Юлія Кривенцева рекомендує на початку проекту для нового чи ключового клієнта, в кінці періоду або на початку року календарного чи фінансового організувати робочу командну зустріч, щоб поділитися своїм баченням контексту, в якому працює компанія. Робиться це так:
1) Спираючись на факти і помітні тенденції, сформулюйте тренди.
2) Поділіться своїми побажаннями, яке майбутнє для вас як компанії вам хочеться створити, яка ситуація в майбутньому буде заслуговувати ваших зусиль.
3) Спираючись на ваш досвід, визначте складності, які з нього логічно випливають при досягненні мети.
4) Спільно сформулюйте і пропишіть реальні прикладні кроки, які дозволять вам (навіть якщо ці припущення потребуватимуть корекції по ходу реалізації) виявитися в бажаному положенні і відчувати, що ваші цілі досягнуті.
Важливо, щоб в такій командній зустрічі брали участь саме ключові співробітники, які найбільше мотивовані інвестувати сили та час у розвиток організації.
Увімкніть зворотний зв'язок і обмін досвідом
Обов'язковий зворотний зв'язок і обмін досвідом - це можливість говорити про те, що відбувається в організації на всіх її рівнях, щоб систематизувати спостереження і робити висновки. Поступово вводьте в практику індивідуальні сесії комунікації між керівниками підрозділів та їхніми командами, щоб знати їх очікування, узгоджувати дії. «Важливо, щоб керівники підготувалися до такого спілкування і об'єктивно зібрали приклади ефективної та неефективної поведінки співробітників», - підкреслює експерт. Зазвичай ця розмова відбувається в кінці запланованого періоду або в кінці проекту. Слова «Мої двері завжди відкриті, в будь-який час приходь і говори про питання, що хвилюють» не повинні бути формальними.
Якщо директор і співробітники звикли жити в ієрархічній структурі, то для них важливо забезпечити принциповий доступ кожного учасника команди до всієї інформації, підтримувати зворотний зв'язок. І ось на цьому етапі їм допоможе система навчання працівників, проведення атестації членів команди (звичайно, з оголошенням результатів), впровадження різних методів оптимізації функціоналу всередині колективу. І ще один обов'язковий елемент - створення системи мотивації, яка б стимулювала навчання, обмін ідеями і навичками і бажання співробітників підтримувати цінності і цілі компанії», - додає Пришутова.
Обговорюйте проблеми
Відкрите обговорення допомагає проаналізувати проблему з усіх сторін, щоб кожен відділ мав можливість вкласти в загальну картину пазл власного досвіду. Створюючи самонавчальну організацію, можна зіткнутися зі страхом і критикою співробітників, розгубленістю керівників підрозділів, які не мали досвіду самостійного прийняття рішень. Кривенцева пропонує почати з роботи в проектних групах над завданнями не інноваційними, але новими для даної компанії. Наприклад, прописати процеси для фахівців сервісу і клієнтської підтримки та почати їх дотримуватися. В проектні групи входять ключові учасники, безпосередньо зацікавлені в змінах в проектних зонах. Вони проходять шлях від планування до реалізації.
Цінуйте помилки
Користь помилки в її усвідомленні та виправленні. «Безглуздо бігти довгу дистанцію з хворою ногою. Тому здоровий глузд пропонує не заперечувати свої дефіцити або невдачі, а поставитися до них як до джерела досвіду - обговорити, відрефлексувати, змінити недосконалий процес, перетворити в працюючий шаблон вдале рішення», - рекомендує експерт.
В організації всі мають знати, що помилки не повинні накопичуватися. У відкритих колективах проводяться часті, зазвичай кожні 2-3 тижні зустрічі, де керівники проектів і ключові члени команди всі разом говорять про свої складнощі. Паралельно учасники проектів самі знаходять способи їх усунення, і топ-менеджер ділиться своїм досвідом, а також пропонує доступні ресурси для вирішення проблем.
Кожна з п'яти вище викладених рекомендацій заточена на те, щоб досвід, який набувається бізнесом, осмислювався і впроваджувався швидко, без втрати часу і застарівання. «У міру реалізації практики ви будете знаходити нові складнощі в питаннях, які здавалися очевидними, і нарощувати компетентність в обговоренні проблем, які бачаться складними. Не поспішайте. Навчання новому вимагає часу, але його плоди довго зберігають смак», - підсумовує Юлія Кривенцева.
